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「働きやすさ」と「働きがい」はどこが違うのか－2 [職場の人間関係学]
明日上がる銘柄はコレとコレ。
「働きやすさ」と「働きがい」はどこが違うのか
プレジデント 2009年11.30号
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前回はこちらを参照してください。
「働きやすさ」と「働きがい」はどこが違うのか－1
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いずれにしても、今働きやすさには逆風が吹いている。前述のデータも、読み方を変えれば、現在の職場で働きやすさが乏しいために、働きやすさを追い求めて転職をする姿なのかもしれない。働きやすさを重視した人材戦略は、経営者主導により、それを基軸として仕事や職場を再設計することから始まる。
ただ、こうした働きやすさという次元が、一つの大きな特徴をもっているのも事実である。簡単に言えば、働きやすさは、組織にいることの受け身の幸せ感にはつながりやすいが、必ずしももっと積極的な、意欲ややりがいにはつながりにくい点である。例えば、働き方の選択肢が自由で柔軟性が高い場合、その企業にい続けたいとは思っても、それが自らの仕事に打ち込む意欲の源泉となるかどうかはわからない。つまり、働きやすさは、働く人の意欲やモチベーションを必ずしも高めるわけではないのである。
実は、こうしたことはかなり昔から組織行動研究の分野では議論されていた。最近では、マーチン・セリグマン（Martin Seligman）という心理学者が、幸せ感（happiness）には、普通の幸せ（well-being）と、真の幸せ（authentic happiness）があり、後者は、自分の能力を発揮する機会を与えられたり、大切だと価値を置いている仕事に携わったり、または自分にとって意味がある課題に取り組んだりして、自己充実を感じるときに感じる幸せ感だという主張をしている。
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この区分は働きやすさと働きがいの違いにつながるところがある。働きやすさはwell-being（安寧、福利）を提供し、働きがいは、本来であれば、真の幸せを提供するのだろう。そしてそうした真の幸せは、働く意欲やモチベーションに結びつく可能性が高い。
もちろん、こうした議論をどこまで信じるかは、人によって違うだろうが、いずれにしても、働きやすさだけでどこまで有能な人材をひきつけ、モチベートできるかは、大きな疑問であることは理解できる。セリグマンの言う、真の幸せにひきつけられる可能性のほうがずっと高いし、また逆に働きやすさだけを求めて、会社に定着する人材を集めても戦力にならないのである。
「働きがい」は与えられるものではない
明日上がる銘柄はコレとコレ。
では、いったい働きやすさとは異なる働きがいを企業はどうしたら提供できるのだろうか。前回のこのコラム（>>前回はこちら）でも少し言及したが、私は、キーワードは、達成感と成長可能性だと思っている。達成感とは今の仕事に基づく働きがいであり、成長可能性は将来的な仕事への期待に基づく働きがいである。
どちらもきちんと提供するのは難しい。達成感だけを取っても、働く人にちゃんと達成感を感じてもらうには、まず目標設定が重要で、目標へのチャレンジ度などがその人にとって適切なレベルで、企業のビジョンや戦略との関連で意味がないと話にならない。次に、また目標達成プロセスでの支援も大切だ。あまり大きく関与せず、とはいえ、ある程度のサポートをし、あたかも柱の陰から見守るような支援が必要だ。最後に、評価とフィードバックも大切で、少なくともポジティブな面とネガティブな面を組み合わせる必要がある。
また働きがいには、成長といった観点も重要だろう。チャレンジし、自分のもつ技術や能力を仕事に適用し、意味のある仕事を行う経験によって人は育つ。いうまでもないことだが、こうした仕事が提供されている企業は働きがいのある企業で、逆に働きやすさでは人は成長しにくいだろう。
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コマツの常務執行役員、日置政克氏は、同社では、働きがいよりも、「居甲斐」を追求しているとおっしゃっているが、成長の可能性は、働く人が感じる大切な価値であろう。特に長い間働いてもらうことを前提とした場合、どこまで成長できるかの可能性の認知が、有能な人材がその企業を選択し続けるための大きなポイントとなる。
ここまで書くとおわかりだろうが、何のことはない。ここにある内容は、普通の人材マネジメントなのである。特別なことはなにもない。本来、いわば人を活用するために必要なことをきちんとすること＝働きがいの提供、そういう方程式が成り立つのかもしれない。今、多くの企業で働きがいがないとすれば、本来の人材マネジメントがなされていないのかもしれない。
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ただ、こうした働きやすさという次元が、一つの大きな特徴をもっているのも事実である。簡単に言えば、働きやすさは、組織にいることの受け身の幸せ感にはつながりやすいが、必ずしももっと積極的な、意欲ややりがいにはつながりにくい点である。例えば、働き方の選択肢が自由で柔軟性が高い場合、その企業にい続けたいとは思っても、それが自らの仕事に打ち込む意欲の源泉となるかどうかはわからない。つまり、働きやすさは、働く人の意欲やモチベーションを必ずしも高めるわけではないのである。
実は、こうしたことはかなり昔から組織行動研究の分野では議論されていた。最近では、マーチン・セリグマン（Martin Seligman）という心理学者が、幸せ感（happiness）には、普通の幸せ（well-being）と、真の幸せ（authentic happiness）があり、後者は、自分の能力を発揮する機会を与えられたり、大切だと価値を置いている仕事に携わったり、または自分にとって意味がある課題に取り組んだりして、自己充実を感じるときに感じる幸せ感だという主張をしている。
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もちろん、こうした議論をどこまで信じるかは、人によって違うだろうが、いずれにしても、働きやすさだけでどこまで有能な人材をひきつけ、モチベートできるかは、大きな疑問であることは理解できる。セリグマンの言う、真の幸せにひきつけられる可能性のほうがずっと高いし、また逆に働きやすさだけを求めて、会社に定着する人材を集めても戦力にならないのである。
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では、いったい働きやすさとは異なる働きがいを企業はどうしたら提供できるのだろうか。前回のこのコラム（>>前回はこちら）でも少し言及したが、私は、キーワードは、達成感と成長可能性だと思っている。達成感とは今の仕事に基づく働きがいであり、成長可能性は将来的な仕事への期待に基づく働きがいである。
どちらもきちんと提供するのは難しい。達成感だけを取っても、働く人にちゃんと達成感を感じてもらうには、まず目標設定が重要で、目標へのチャレンジ度などがその人にとって適切なレベルで、企業のビジョンや戦略との関連で意味がないと話にならない。次に、また目標達成プロセスでの支援も大切だ。あまり大きく関与せず、とはいえ、ある程度のサポートをし、あたかも柱の陰から見守るような支援が必要だ。最後に、評価とフィードバックも大切で、少なくともポジティブな面とネガティブな面を組み合わせる必要がある。
また働きがいには、成長といった観点も重要だろう。チャレンジし、自分のもつ技術や能力を仕事に適用し、意味のある仕事を行う経験によって人は育つ。いうまでもないことだが、こうした仕事が提供されている企業は働きがいのある企業で、逆に働きやすさでは人は成長しにくいだろう。
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ここまで書くとおわかりだろうが、何のことはない。ここにある内容は、普通の人材マネジメントなのである。特別なことはなにもない。本来、いわば人を活用するために必要なことをきちんとすること＝働きがいの提供、そういう方程式が成り立つのかもしれない。今、多くの企業で働きがいがないとすれば、本来の人材マネジメントがなされていないのかもしれない。
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